Оптимизация кадров и формирование успешного коллектива  

 

С проблемой изменения кадрового состава в период смены собственника руководители предприятий сталкиваются довольно часто.  При этом надо иметь в виду, что, как правило, это вызывает не только сопротивление, но и прямой саботаж антикризисных мер.  

Первое, что рекомендуют специалисты в такой ситуации — все организационные меры в целях максимальной эффективности должны проводиться быстро и жестко. Второе – надо создать систему вознаграждений за успешную реализацию плана нового руководства.

И третье – новое руководство, должно терпеливо разъяснять сотрудникам цели изменений и, насколько возможно, раскрывать план по выходу из кризиса. Это можно делать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Любая компания — это, в первую очередь, социальная группа. В период кризиса вопрос ставится так: если на фирме сможет сохраниться или образоваться устойчивый коллектив (социальная группа), разделяющий единые ценности, имеющий потенциал развития, авторитетных лидеров, обладающих минимально достаточным набором компетенций, значит, вы сможете найти и финансирование, и восстановить производство.

 

Для сохранения нужных кадров на низшем и среднем уровнях, в первую очередь, необходимо по возможности не задерживать выплату заработной платы. Это будет и индикатором платежеспособности предприятия для его партнеров. В тех же целях следует повысить конфиденциальность информации о финансовом состояния предприятия. Нежелательные слухи в любом случае будут циркулировать. Но, сочетая режим конфиденциальности с мерами по повышению лояльности сотрудников к фирме, их можно пресекать более эффективно.

На любом предприятии есть неформальные лидеры. Надо обратить на них повышенное внимание. Таких сотрудников, если они негативно настроены к новому руководству, нужно либо быстро убедить в правильности действий администрации, либо уволить. Также необходимо избавляться от людей, не обладающих необходимыми качествами и компетенциями для решения изменившихся задач и заменить их специалистами таковыми качествами обладающими.  Учитывая, что на рынке труда в кризисные времена предложение превышает спрос, это сделать будет нетрудно.

Выживание компании напрямую зависит от уровня компетенций специалистов, набора их врожденных качеств и их мировоззрения.  Поэтому, прежде чем приступать к кадровым реформам, вспомните выводы, к которым пришли психологи, анализируя работу персонала в современных офисах:

  1. С появлением электронной почты количество респондентов у конкретного человека выросло незначительно. Те, кто общался с 2–3 адресатами, так и продолжают это делать. Те, кто имел более широкий круг общения, и сейчас общаются со всем миром.
  2. Первичный коллектив, в котором наблюдается максимальная эффективность от реализации принятых решений, не превышает 20 — 25 человек.
  3. С появлением мобильных телефонов, электронной почты, мессенджеров, видеоконференций и прочей «аппаратуры» скорость передачи информации не изменилась. И объем данных, обрабатываемых одним человеком и используемых им в своей деятельности, не возросло.

Иными словами, как бы ни совершенствовались инструменты планирования и организации деятельности предприятия норма управляемости (от 5 до 9 человек) и количество одновременно выполняемых сотрудниками дел осталось прежним. Объясняется это тем, что по мере совершенствования техники не изменился ни сам человек, ни основные стимулы и мотивы его жизни.

Людям присущи две группы качеств: врожденные (подсознательные, не зависящие от его воли) и приобретенные в результате жизненного опыта. Первые не меняются с течением времени — например, свойства мозга ограничивает возможность приобретения и обработки информации, скорость принятия решений. Вторые — подвержены изменениям.

Желания, приоритеты, представления о своих конкретных целях и путях их достижения меняются у каждого человека в среднем каждые 6–7 лет и соответствует времени удвоения накопленного опыта.  Поэтому естественный срок существования социальной группы, сохраняющей в неизменном виде свои цели, методы действий и состав, не превышает 5 лет (далее либо меняется состав, либо происходит переход на новый этап развития). За это время группа   проходит следующие фазы развития — зарождение, формализация, структуризация, окостенение, флуктуация.

Все эти аспекты, присущие и человеку, и социальным группам как таковым, неизменны, поскольку зависят только от особенностей человека, как биологического вида и его многотысячелетней истории выживания на Земле. Соответственно, на короткое время человек может подавить в себе примат этих первооснов своей сущности, но через некоторое время они проявятся и «заставят» его действовать согласно заложенной природой программе.

Поэтому в условиях реорганизации компании, при наборе, ротации и выводе персонала, важно учитывать именно врожденные, постоянные особенности человека и социальных групп, психотипы сотрудников. Люди разных психологических типов, имеют различные, периоды планирования, склонности к контактам с другими людьми, творческий потенциал.  В этом плане, работа службы персонала по подбору кадров можно сравнить со складыванием пазлов.

Подсознательные склонности руководителя направления или отдела к стилю и способу принятия решений (к коллегиальности, или авторитарности, или распределению ответственности) определяют структуру организации в его подразделении и психологический климат.

Также надо учитывать, что, например, когда на руководящий пост назначается человек, у которого близится период смены жизненных приоритетов, то, скорее всего, ему недолго будет интересно в новой должности.

Утверждая новых менеджеров, надо помнить, что в начале карьеры многие еще в состоянии резко изменить суть своей деятельности. В дальнейшем человек больше развивается либо в рамках отрасли, либо в рамках своей специализации.

Как правило, внутри коллектива, составляющего социальную группу предприятия, циклы смены ценностей и их горизонты не совпадают. Это затрудняет взаимопонимание и передачу информации между уровнями управления, делает практически невозможным существование стабильного коллектива и определяет необходимость проведения мер по оптимизации трудовых ресурсов. Но, самое печальное, когда ценности сотрудников не совпадают с целями администрации предприятия. В этом случае реализовать антикризисную стратегию либо невозможно, либо весьма и весьма трудно.

В этой связи несколько слов о корпоративной культуре. Считается, что мероприятия по ее формированию сглаживают различия, заложенные в человеке воспитанием в семье, образованием, средой общения и обитания, вековыми традициями его народа. Но практика показывает, что чаще всего это не так.

Говорить о какой-то особой корпоративной культуре не корректно, так кар реально возможны всего 2 варианта:

1.Члены социальной группы, составляющей персонал фирмы, относятся к одной или нескольким близким субкультурам. Тогда «корпоративная культура» будет, по сути, именно этой субкультурой.

  1. Если члены социальной группы, составляющей компанию, относятся к кардинально разным субкультурам, тогда говорить о единой «корпоративной культуре» невозможно в принципе.

Очень часто дорогостоящими мероприятиями по «тимбилдингу» кадровики пытаются исправлять ошибки, допущенные при формировании штата. Но это не решение проблемы, а только создание видимость выхода из тупика. Причины конфликтов между «варягами» из центра и региональными управленцами, проблем во взаимопониманиях между менеджерами из разных стран, непонимания между служащими и промышленными рабочими кроются именно в том, что сотрудники компаний относятся к различным субкультурам. Сюда же можно отнести региональные особенности управления, которые совсем не хотят переноситься на «чужую» почву, трудности с объединением персонала сливающихся компаний.

Именно в инстинктивном стремлении к формированию команды из людей, максимально близких по своей субкультурной принадлежности, лежат причины подбора многими руководителями людей «из своих», приглашения сокурсников, одноклассников, близких друзей и родственников. Последующие же конфликты ними часто связаны уже с тем, что у людей меняются приоритеты, в силу прохождения ими или компанией очередного 5–7-летнего жизненного цикла. Ведь со сменой приоритетов человек может сменить субкультуру, ценности которой разделял ранее.

Люди стремятся к безопасности и поэтому, в том числе на работе, сбиваются в группы, «тусовки» и так далее. Там кто-то не хочет брать на себя риски и ответственность, а у кого-то наоборот есть потребность доминировать. Так появляются лидеры. Врожденный уровень компетенции фактически определяет максимальный уровень в иерархии, который человек может занять. Безусловно, любой человек может знать и уметь то, чему научится в жизни. Но для каждого природой заложен некий порог знаний и навыков, которые он в состоянии накопить, обработать и эффективно использовать.

Стремление к личной безопасности заставляет человека из возможных вариантов действий и поведения выбирать наиболее привычный и проверенный.

Если социальная группа компании слишком большая, она всегда сталкивается с проблемой управляемости. Работники одного функционального подразделения составляют как бы группу в группе. И они могут начать работать на собственные цели, которые иногда кардинально отличаются от целей всей компании.

Причина этого явления в том, что такая группа занимается одним делом, сотрудники имеют сходное образование, а часто и образ жизни. Это способствует формированию ценностей и целей, отличных от ценностей и целей других подразделений. Как минимум в такой ситуации между ними нарастает непонимание, а последующая борьба за внутренние ресурсы приводит к противостоянию. Оно усугубляется, когда кризис в отношениях функциональных структур накладывается на очередное окончание жизненного цикла социальной группы и/или ряда руководителей.

Изменения в приоритетах развития, в методах и подходах к управлению в период кризиса требуют от сотрудников совсем других качеств, склонностей, стиля общения.  Это означает привлечение людей из новых субкультур. Но «старые» сотрудники в силу перечисленных причин могут просто не воспринять смену руководства и смену методов управления, что существенно осложнит переход к ним.

Служба управления персоналом для решения поставленных руководством задач, особенно в критических условиях, должна быть изначально ориентирована на работу с внешней средой, подбором сотрудников из адекватных субкультур, требуемых психотипов, склонностей и т.д. Только потом это следует дополнить внутренней работой с кадрами — разработкой схем мотивации, стимулированием приобретения новых качеств, повышением квалификации и т.п.

Лишь коллектив, сформированный с учетом требуемых субкультур, психотипов, врожденных личных качеств, способен наиболее эффективно решать задачи, соответствующие целям достижения высокой эффективности при минимизации затрат вашего бизнеса в условиях экономического и финансового кризиса. 

Олег Климов         

 


Так же подписывайтесь на наши соц. сети

Добавить комментарий